No hay una sola razón ni una única respuesta para explicar el cierre de un negocio de comidas. Reflexiones con cocineros y propietarios a raíz de la desaparición de varios en Medellín.

“Me duele tanto cuando cierran restaurantes, me duele si me gusta, o si no me gusta, si creo que lo estaban haciendo bien, o no, es decir, opinión aparte, me duele mucho porque sé de primera mano lo que hay detrás, lo que requiere de sacrificio, de trabajo, de sudor, de lágrimas. Y también, sí o sí, la ciudad y su oferta gastronómica pierden, y lo que me preocupa, como está claro, es que, si bien cierran cuatro, abren otros cuatro, como en Bogotá, eso es lo que empieza a pasar en una ciudad saturada, no todo sobrevive, entonces cierran, abren y así sin pausa”.

Quien habla es Carmen Angel, chef que junto a su esposo Rob Pevitts dio vida hace ocho años al restaurante que lleva su nombre, una apuesta osada pues, aunque ella tiene sangre colombiana por parte de su padre Diego, siempre vivió en Estados Unidos, ni qué decir para Rob, que llegaba a un país completamente desconocido. Reflexionamos sobre el tema a raíz del cierre de varios restaurantes en Medellín entre ellos Mula –que apenas estuvo abierto un par de meses–, La Cantine, Etéreo, Liguria, Vais y Ferro, pues si bien esto de abrir y cerrar sitios de comida es cotidiano en esta y muchas ciudades de Colombia y el mundo, hay ciertos cierres que producen mayor inquietud, por el poco tiempo que duran abiertos a pesar de tener propuestas de cocina bien sustentadas y en ocasiones inversiones económicas muy importantes.

Según el estudio “Restaurantes, Alimentos y Bebidas” de la firma Crowe Horwath, para 2016 en Colombia había registrados más de 95.000 restaurantes, que en 2014 generaron ventas por $30,7 billones de pesos. Este contexto permite entender por qué muchos ven una oportunidad de negocio en el sector de la restauración, hoy muy dinámico y de moda; aparecen así restaurantes que se abren con una inversión mínima, con la intención de “sacarles plata” un par de años y cerrar, una modalidad que no puede desconocerse: abrir sin la intención de perdurar, abrir pensando en cerrar; son negocios de momento, que atienden a modas y tienen un propósito más comercial.

Un restaurante, un propósito

“Vago, sutil, vaporoso”, tal es una de las definiciones que el diccionario de la RAE trae sobre la palabra etéreo, y que podría aplicar para aquellos restaurantes que están más centrados en el negocio que en el concepto. No es este el caso de Etéreo, que abrió en septiembre de 2015 y que para 2016 fue reconocido como mejor nuevo restaurante de la región Antioquia y eje cafetero en los Premios La Barra; detrás de los fogones los cocineros David Zuluaga (gestor de la iniciativa y socio fundador) y Rodrigo Pazos, quienes exploraban de forma interesante diferentes técnicas de la alta cocina vanguardista, con mucha injerencia del producto local.

Si bien era una propuesta audaz, el público de Medellín, muchas veces tildado de cerrado a nuevas formas y sabores, respondió a la calidad y el restaurante se posicionó muy pronto, pero los costos de mantener un local de 500 metros cuadrados con 30 empleados y una oferta amplísima de cocina y bebidas son implacables. David Zuluaga dice que, tras año y medio bueno, 2017 los golpeó duro, con la particularidad de que su negocio tenía unos costos fijos muy altos: “Muchos colegas me decían que la cosa estaba dura para todos y yo les decía ‘sí, claro, pero no todos tienen los mismos costos fijos nuestros’. Empezamos para atrás económicamente y llegó un punto en el que nos tocó recortar personal, debíamos pedir mucho menos producto cada día y obviamente hacerlo más seguido para evitar desperdiciar, pues nuestra apuesta era ofrecer siempre productos frescos”.

En un servicio normal Etéreo tenía 120 cubiertos, aunque llegaron a tener 150 comensales y hasta 200 en eventos. “Era un restaurante que demandaba muchas cosas por el tamaño e infraestructura y por la variedad de productos que teníamos, no solo en cocina, sino también en el bar. Cuando cerramos había casi 1.500 botellas de vino, de unas 130 referencias; licores también teníamos muchos, de solo whiskies podía haber 12 diferentes, igual de ginebras; la idea con Etéreo era que allí la gente encontrara lo que le gustaba, por eso tenían tanta variedad”.

La decisión del cierre, si bien se venía considerando, fue brusca, porque operar otro mes era más complejo, no había ya suficiente personal ni otras condiciones para hacerlo de manera óptima. ¿Lecciones? “Quedan tanto buenas como malas experiencias, como en cualquier negocio, pero el cliente de un restaurante no es el mismo de un almacén de ropa, por ejemplo, donde la persona mira si le gustó y si no le gustó se va a otra parte; no, en el restaurante se pide el plato y si no le gustó, ya cataloga el lugar; yo hoy agradezco el proceso, porque pocas personas han tenido la experiencia de abrir un lugar del tamaño y características de Etéreo en Medellín, desde ese punto de vista fue muy bonito, pero es un voltaje fuerte”.

David sostiene, además, que antes de montar un restaurante se trata de pensar en todo, pero igual suceden cosas inimaginables. “Yo volvería a tener otro Etéreo, no en tamaño, sino en concepto, pero, sabiendo que me puedo dar la pela, que no voy a ganar plata, al menos al principio, que debo invertirle y tengo cómo subsistir, que lo hago porque me gusta; al final, como cocineros buscamos que lo que hacemos les guste a las personas, buscamos más una realización, que un reconocimiento y, obvio, también un modo de vida, un proyecto desde el ser y desde lo económico”.

Atraer comensales con una propuesta muy personal fue también la apuesta de Mula, que tenía detrás a Luis Velásquez y John Sandoval, dos cocineros jóvenes, pero con carreras ya bien cimentadas. Su propuesta, un restaurante que solo ofrecía menú degustación en las noches, estuvo abierta poco menos de tres meses este año, ¿por qué? A Apenas días del cierre Luis dice que aún hay muchas cosas que desentrañar: “Estamos tratando de entender qué paso, si bien la apuesta de menú por tiempos implica un riesgo, los comensales lo estaban tomando bien, tratábamos de hacerlo cercano, de invitarlos a probar y acercarse y lo estábamos logrando, no diríamos que el cierre se debió a un enfoque en nuestro concepto”, asegura.

De cualquier modo, no basta con hacer bien la tarea en cocina y servicios, hay que cuidar mucho los costos, porque una buena propuesta puede fracasar por la dificultad de alcanzar un equilibrio económico. En palabras de María Adelaida Moreno del restaurante La Provincia: “Da tristeza que negocios bien montados, con buena infraestructura y propuesta de comida, duren menos de dos años, lo que pienso es que en esos casos quizás las expectativas hayan estado erradas. Se unen quienes tienen el capital y quienes poseen el conocimiento culinario, pero a veces los inversionistas no son conscientes de los tiempos de retorno de las inversiones en este tipo de negocios”.

Permanecer, dejar huella

La motivación suele ser pues distinta cuando se busca plantear una propuesta culinaria, que es al mismo tiempo un proyecto de vida para quien hay tras la misma, como lo expresa la misma María Adelaida: “Los inicios son diferentes, se abre un restaurante para ganar plata, obvio, es muy importante, pero esta no puede ser la prioridad, es como cuando un artista está pintando su cuadro, normalmente no está pensando ‘¿En cuánto voy a vender este?’, no, lo está disfrutando y quizás al terminar vio que había hecho un buen trabajo y que podría venderlo bien”. De alguna manera es cómo en cualquier tipo de empresa, no se empieza a dar utilidades desde el primer día”.

Ella sabe de lo que habla, pues asegura que de los 24 años que lleva La Provincia, solo en los últimos ocho ha habido un verdadero punto de equilibrio, así que durante 16 años hubo altos y bajos, y hay que estar muy seguro de lo que se busca con el restaurante para resistir tanto tiempo, a pesar de los malos momentos. Poco a poco se van ajustando todas las variables, se va teniendo claridad de los gastos y sabiendo qué es lo que les gusta a los clientes, eso en un restaurante como La Provincia que es, además, un proyecto de vida para María Adelaida, lo cual la ha mantenido a flote en muchos momentos difíciles, porque no es un “simple negocio”.

Igual lo siente Carmen: “Abrir en Medellín fue como saltar de un precipicio, pero sabiendo que había mucho por hacer, claro, con unos riesgos gigantescos, más para nuestro grupo familiar, pues mi papá es colombiano, de familia paisa, pero vivió gran parte de su vida en Estados Unidos. Veíamos mucho potencial en la ciudad, veíamos que podíamos tener un restaurante diferente, que generara sorpresa; ya sobre la marcha nos enfrentamos con la realidad, y ahí vino un juego muy delicado, un tango coordinado, bien pensado y analizado, de cómo íbamos a entender y a lograr un equilibrio entre no perder nuestro concepto, lo que ambicionábamos con el restaurante, y las circunstancias particulares de la ciudad. Tuvimos muchos años muy duros, a veces me gusta pensar que solo fueron dos, pero la verdad es que estuvimos con la naricita ahí respirando apenas arriba del agua por muchos años, y no me cuesta confesarlo, porque es una realidad que también nos ha fortalecido, y que nos ha llevado a ser los empresarios, los chefs y las personas que somos hoy”.

Sobre la importancia de conocer a su cliente y tratar de satisfacerlo habla también Álvaro Molina de Casa Molina, con 22 años en el mercado: “Hay que invertirle más al conocimiento y menos a tanta parafernalia; aquí se nos ha olvidado que lo que le queda a la gente es un buen o un mal sabor, y nos metimos en una tendencia con grandes defensores, que confunden apetitosidad, con decoración, pero el arte del cocinero es el sabor, no el emplatado, sin demeritarlo. Hay muchos restaurantes a los que la gente va a tomarle foto a los platos, las publican en Instagram, jamás han dicho ‘qué tan rica la comida de tal’, y no vuelven; el argumento de algunos es que todo entra por los ojos, y sí, pero al final la comida entra por la boca y el recuerdo viene de ahí. Uno va a un lugar y a los dos meses no dice: ‘Que restaurante tan bueno, la comida es hermosa’, no, la gente habla es del sabor”.

Claro, en gustos todos es relativo, pero existen preparaciones bien y mal elaboradas, eso no se puede descuidar, sabiendo además cuál es la apuesta del negocio y los ajustes que se requieren; un juego entre mantener la esencia y renovarse, más cuando se lleva muchos años. “Hay un asunto fundamental para los que logramos perdurar en el tiempo y es la importancia de renovarse, renovarse en el espacio, hacer ciertos cambios en la carta, no todo porque en mi caso yo no voy a cambiar lo ganador, ¿por qué? Porque yo tengo que ir bajo mi propia línea, y mi línea es lo que yo creo que sé, yo no voy a traer a La Provincia unos cocineros jóvenes a que hagan espumas, porque lo que me gusta es lo que he ofrecido siempre y también con la claridad de que hay clientes a los que les gusta esta propuesta, como hay clientes que buscan otras”, reflexiona María Adelaida.

¿Y del comensal qué?

Que Medellín es un mercado muy duro, que el paisa es montañero, que solo come frijoles y carne asada, esas son sentencias que llegan a oídos de propios y ajenos a la hora de pensar en abrir un restaurante en este a veces valle de lágrimas para los restauradores, ¿cómo lo ven los cocineros? “Sí –sentencia Carmen Ángel–, Medellín sigue siendo una plaza difícil, pero igual estuve en Cali hace poco y los caleños dicen: ‘huy, Cali es una plaza súper difícil’; vas a Cartagena y los restauranteros dicen: ‘Cartagena es una plaza difícil’, lo que pasa es que todas son difíciles por motivos diferentes”, de ahí la importancia de conocer al comensal, pero eso no implica juzgarlo.

Continúa Carmen: “Hay que tener en cuenta que a Medellín no llegaron tantas influencias de afuera como por ejemplo a la costa, con lo afro y lo árabe, pues de alguna manera las montañas nos tenían algo encerrados y con una comida que era más un asunto de subsistencia y una dieta muy cárnica, más en regiones apartadas de la capital; hoy en día uno va veredas rurales de Antioquia y, todavía, si no hay carne, no hay una comida completa: carne a desayuno, almuerzo y comida. Por eso nuestro reto ha sido encontrar el equilibrio entre ser fieles a lo que queríamos, pero entendiendo en qué lugar habíamos abierto Carmen, y entender que nuestro mercado era sensible a ciertas cosas”.

Para Molina desconocer cultura y tradición es quizás una de las mayores barreras al operar un restaurante: “El problema más grande es estar ajeno al mercado antioqueño, pensar que propuestas que son muy buenas en otras partes, van a funcionar aquí, pero eso no es así, Medellín es una plaza única en el mundo, no solo en Colombia, tanto por el comensal, como por el empresario gastronómico. Existe lo que yo llamo la cultura del ‘sanandresito’, cobrar según, entonces aparecen propuestas en las que te quieren cobrar el local, la decoración y toda la inversión, pero los clientes no tenemos por qué pagar el descalabro financiero de un proyecto; de la misma manera, hay un cliente que está acostumbrado a que le sirvan mucho, rápido y barato; un cliente muy particular. Ahora, la disculpa del empresario también es ridícula, proyectos que cierran y argumentan que lo hicieron porque le quedaron grandes a la ciudad, porque el comensal es muy mal educado, o muy ignorante, lo cual es falso, el comensal de Medellín es distinto, pero como cocinero o empresario hay que interpretarlo o conocerlo, no culparlo”.

Los factores para considerar son pues muchos, entre ellos, claro, los cambios tributarios, que no tocamos en este análisis y que algunos restauradores creen que sí los han afectado, pero en esta ocasión nos centramos en variables que a veces no se consideran, o incluso ni se adivinan cuando se es ajeno a la operación de un restaurante. Por eso nuestra exploración fue entre los mismos cocineros, que son, además, muchas veces, administradores, encargados de la compra del producto, anfitriones y más, a veces por obligación para no crecer en personal más de lo prudente, a veces porque quieren estar empapados de todo para que su negocio, su proyecto de vida, perdure.

La mezcla es exigente: Una tonelada de conocimiento en cocina, servicio y administración de restaurantes; una buena dosis de capacidad de adaptación; pasión por lo que se hace; constancia y humildad, así como respeto por los comensales. “Tenemos otros inconvenientes de idiosincrasia y de filosofía gastronómica y es que menospreciamos al comensal, y el instrumento más peligroso de un negocio es el contador, porque los dueños de ciertos negocios al principio se emocionan porque venden mucho el primer mes, entonces la conclusión puede ser: ‘Si ganamos así con aceite de oliva de $70.000, ¿cuánto iremos a ganar con aceite de oliva de $14.000?, y esa es una lógica del bobito”.

Al final, si lo que se quiere es tener una fuerte propuesta de cocina y defenderla, la plata no puede ser el motor: “Los restaurantes alta gama en cualquier lugar del mundo, siempre son los que tienen más costos, los que pagan mejor a su personal y los que hacen poquita plata. O sea, cuando es pasión, obviamente tienes que cubrir ciertas cosas, pero uno comienza a ver unos caminos muy distintos; porque cuando es negocio es más claro, ‘no, no usemos eso, usemos esto que el margen va a ser mejor y vamos a tener mejor utilidad’, y nosotros no pensamos así, y los restaurantes que son propuestas culinarias con raíces y con una importancia en ese plato que se ofrece, tampoco”, concluye Carmen.